激情员工——通过满足员工关键需求而获利（沃顿商学院图书）

你是不是经常在企业中听到员工谈论公平、成就感和同事友情问题？这丝毫不令人吃惊，因为这三个方面就是员工的关键需求所在，是保持员工激情的最重要的因素。这不是我们的主观臆断，而是本书作者基于对237家公司的250万员工的调查和研究而得出的结论。他们将此结论归纳为员工需求的三因素理论。

这三个关键需求看上去很简单，很容易满足，但在企业实践中，却由于种种原因而被管理者有意无意地忽略了。直接后果就是，绝大多数人带着激情开始一项新工作，但通常在经过6个月的 “蜜月期”后，90%的公司中新员工的热情会明显下降，变得对企业漠不关心。这些“活着的冷漠人”逐步学会不期望太多，也不给予太多。他们成为公司的“沉默杀手”。

本书基于大量研究结果，对比在员工满意度方面表现出色的那10%的公司，针对以下至关重要的问题提供了答案或解决方案：员工满意的真实含义是什么？员工满意、客户忠诚和利润之间的关系是什么？怎样最大限度地保持和激发员工的积极表现？

戴维·西洛塔（David Sirota），密歇根大学博士，西洛塔咨询公司名誉主席。曾任密歇根大学社会研究所主任，常年在康奈尔大学、耶鲁大学、麻省理工学院和沃顿商学院讲授管理学。曾在IBM公司担任各种管理和研究职位达12年之久。离开IBM公司后创办了西洛塔咨询公司，该公司专注于诊断组织与员工、顾客、供应商、投资者以及社区之间的关系。公司在该领域享有极高的全球声誉。

　　译者前言
　　当我怀着激情翻译完此书时，就开始想象着你手上拿着这本书正在翻阅的美好情景。你会是怎样的一个人呢？
　　你是一个已经洋溢着激情，热诚地对待工作、对待同事、对待朋友抑或生活的人吗？也许你需要这本书，仅仅因为你期待激情永在。
　　你是一个工作多年、感觉激情正在日益消退的人吗？也许你需要这本书，仅仅因为你无法忘记充满激情的美好岁月，渴望夕日重现。
　　你是一个已经无法感受激情，对工作和生活充满厌倦的人吗？你肯定你会需要这本书，因为你无法忍受如此乏味的生活状态。
　　到底谁真正需要这本书呢？你、我、他，所有生活在这个世界各个角落的人。本书的作者想要告诉管理者的是：大多数员工是充满激情的，有时你看不到，是因为你没有给他们展现的机会。这似乎是“如何激励员工”的众多管理学流行著作的一本，但我却希望它对不是管理者的你也会有所启迪。因为我们无法等待管理者来创造我们的激情生活，我们需要双方彼此的共同努力。毕竟，当企业从你的激情中获益时，你也受益匪浅。
　　一位企业家没有激情和令人激情飞扬的本领，很难说他的企业会成功。美国通用电气公司的前任CEO杰克·韦尔奇曾说：“作为公司的领导，能不能让越来越多的人参与到决策中来，能不能让越来越多的人投入进来，能不能让他们富有激情，能不能祝贺他们的成功，这都是非常重要的问题。”事实上他正是这样做的。当我们把“公司”换成“部门”，把“部门”换成“小组”或“团队”，结果依然如此。
　　那么对于一位处在公司等级金字塔底的基层员工又如何呢？我们仍可认为基层员工一样是在管理，只不过他管理的是手中的文书、工具、物资，更重要的是，管理与他共同相处的同事、朋友和家人，甚至还需要管理自己。自我激励，让自己的生活和工作充满阳光，这难道不比任何事情更重要吗？
　　我们又如何让自己充满激情，让他人充满激情呢？
　　首先用心想一想：激情员工是天生的还是后天造就的？换句话说，你认为员工的激情能不能培养呢？
　　美国西南航空公司有这样一句话，态度最重要，本事靠培训。它想要富有激情的、以客户服务为中心的员工，因此在招聘时严加挑选。宝洁公司在招聘员工时也是持这样的观点。那么，激情是一种态度吗？这种态度是天生的吗？果真如此，企业管理者在其中还有什么作用呢？只剩下培养员工的本事了。但是，让我们看看企业的现实吧。
　　美国西南航空公司的员工可以获得行业平均水平的货币工资加上相当于工资的8%的利润分享和养老金。除了其丰厚的报酬奖励之外，公司还设置了公司文化委员会和各地的地区文化委员会，其中的文化活动小组专门负责组织活动，表彰那些使公司文化独具特色的行为，如武士精神、服务领先、娱乐等。还通过各种活动对优秀员工给予表扬和鼓励，比如对机组人员的“LUV休闲室”、对机师的“维护访问”、对预订中心的“预订赏评”以及对机场人员的“E团队访问”等。诸如此类的文化塑造活动数不胜数，也难怪会有众多人员为这个大家庭所吸引。公司所做的似乎不仅仅是在培养员工的本事。
　　2005年夏天，原微软全球副总裁李开复跳槽到Google任中国区总裁的消息抢人眼球。曾经令李开复心动的微软怎么了？他在《Google和中国——随我心的选择》一文中曾说：“Google是一个让我震撼的公司。”“它的新一代技术和那种对创新的热情；对诚信的执著；对大众利益的追求；它的激情魔力，都是让我震撼的地方。这是我向往学习的，是净土，是我尊敬的，是让我激动的，是让我觉得欣欣向上的。”不难理解，仅靠员工个人的激情是不够的，必须要有一片发挥激情的热土。
　　我想再次强调，如果有一片激情的天空，大部分员工都可以充满激情。激情不是不要薪水主动加班，不是终日微笑不会伤心，也不是雄心勃勃要做惊天动地的大事。激情只是想尽办法把工作做得更好，让生活更精彩。
　　看一看书中的一段调查：从清洁服务业到研究实验室，从环卫人员到投资银行家，绝大多数员工感到他们提供了有价值的服务。一位环卫人员告诉我们：“在城市里没有比这更重要的工作了。”一位曲奇饼干的包装工人说：“我做的事让人们快乐。”一位清洁女工问：“如果没有我们，你知道这地方会变成什么样吗？”有的人会喜欢看似重复而枯燥的饼干包装工作，因为他把它看做一种职业，想把它做得更好，并享受着与其他包装工人的友好情谊，充满挑战的管理工作在他们看来不过是令人头疼的重负。
　　当我长时间坐在电脑前一字一句地敲击键盘输入翻译的文稿，当我仔细核对每一句话和每一个标点，一次次地审查，一次次地完善时，没有生命的文字正在赋予我激情。
　　管理者应当如何做，才能让大多数员工展现激情？本书的三位作者言简意赅地点明了三个非常浅显却极为重要的因素：公平、成就和同事情谊。在公平环境下，让员工拥有成就感并享受与同事的美好情谊。就是如此简单，但它背后是三位作者几十年的实践和研究的支持。
　　本书的翻译得到了许多人的帮助。在此，我要感谢王重阳、文姗姗、王一婵、黄一苇、刘永虹。囿于水平所限，译文不当之处，恳请读者批评指正。
　　付彦
　　中国人民大学商学院

如果你欲寻找经实践证明的方式来提高公司的绩效，同时提升员工忠诚和满意度，本书有你要找的一切。我强烈地推荐它。

——Richard Parsons， 时代华纳公司 CEO

本书讨论的是一个十分有价值的管理主题，它帮助我们公司的多元化管理团更好地理解了组织内的独特需求。我确信，无论你是刚开始从事管理工作，抑或已经是一家大型跨国公司的CEO，本书都对你十分有用。

——Bill Taylor，梅赛德斯-奔驰美国国际公司主席兼CEO