第二周期——跨越衰退期创建新成长平台（沃顿商学院图书）

许多曾经朝气蓬勃、富于创新的组织在取得成功后，会蜕变为自命不凡的官僚机构，使得组织中滋生出许多“病毒”，侵蚀着组织肌体并导致其衰退。为何总是等到病入膏肓的时候才寻找症结呢？有何良方让组织跳过衰退期，直接跨入下一个成长周期，实现永续发展吗？享誉全球的组织转型大师科林德为你提供了全面指南和工具，来帮助你实现这一跨越过程。

你的组织也许正在快速成长，规模不断壮大，甚至还有人正在将你的组织写入商学院案例中。但是，在强盛的外表背后，一些巨大的隐患也许正在潜滋暗长。纵观各行各业，许多组织在走过一段辉煌后，迅速滑向衰退甚至破产，类似的悲剧故事不绝于耳。很多组织把衰退归因于外部因素，如竞争的加剧等。事实上，关键因素存在于组织自身。过去的成功经历中积淀的惰性、自大和思维定式，才是组织步入衰退的症结所在。本书中，传奇式的商业领袖科林德为你提供了全面的指南和完整的工具箱，并通过其亲身经历的一个经典案例，告诉你如何尽早察觉潜伏在组织肌体中的“病毒”，突破思维定式，搭建新型组织架构，创立新型内外部合作关系，来避免“病毒”的繁衍，恢复组织的健康，从而让组织跳过衰退期，直接进入下一个成长轨道。

拉尔斯•科林德（Lars Kolind）
享誉全球的公司转型大师，数学家和商业领袖，奥胡斯商学院领导力客座教授。曾任奥迪康公司首席执行官，在其任职的10年间，帮助这家步履维艰的助听器生产商扭亏为盈，并最终成为全球助听器市场的领导者。该过程被全球许多著名商学院用作经典教学案例。1996年获得“丹麦年度风云人物”奖。目前担任多家公司的独立董事或名誉董事长，长期活跃在风险投资界。在战略、知识管理、创新和组织转型等诸多领域发表了大量的文章和讲演。应邀担任多家大型组织的高级顾问。与他人共同发起了三个国家级公益性组织，旨在帮助丹麦向知识型社会转型。读者可以从下列网站上得到更多的信息和工具：www.secondcycle.com.

推荐序
老子有云：胜人者有力，自胜者强。意思是虽然靠一时之勇力可以战胜他人，但真正立于不败之地的强者必须能战胜自己。纵观世事沧桑，大到一个帝国的兴亡，小到一个企业的盛衰，真正的敌人不是对手，而往往是自身。
神龟虽寿，犹有竟时。自然的生命体必然要经历一个由盛及衰的过程，产品也同样如此，我们称之为生命周期。但是，作为一个围绕一定的目标而聚合起来的组织，起码在理论上是可以实现永续的。人们永远需要食物，因此一个餐饮企业本可以永远存在下去；人们永远需要交通，因此一个汽车产业有理由持续发展。然而，在残酷的现实中，那些辉煌一时的组织缘何沉舟侧畔，折戟沉沙了呢？还有更多在步履蹒跚，起生无望。
《第二周期》试图探索出一条组织自新的道路。它给那些似乎有理由沾沾自喜而实际上在画地为牢的组织一记棒喝，告诫它们提防成功很可能会变成失败之母！幸运的是，病树前头万木春，作者又为那些有愿望和勇气超越自我的组织指出了革故鼎新的方向。
一个达观的智者的确应该扪心自忖：倘若我死了，有多少人会发自内心地怀念我呢？有谁曾想过为自己的组织撰写一份悼词吗？依作者看来，它恰恰能反映这个组织存在的意义。假使一个企业消亡了，消费者会无动于衷，员工暗自称快，社区欢呼雀跃，哪它有生存的理由吗？所以，一个组织的意义至关重要，而且它的意义应该而且也只能体现于其他相关者能在多大程度上得惠于它的存在。
在瞬息万变的时代，在向知识经济转型的时代，在竞争全球化的时代，工业型的传统组织结构面临着严峻的挑战，等级森严、自上而下、文山会海式的决策模式无异于自残甚至自戕。作者提出了“通心粉”式的结构，这在上个世纪末叶产生的扁平化的组织再造模式的基础上又进前了一步。它既打破了传统的条条框框，又不失责任明晰的组织要义。
事实胜于雄辩。作者以自己作为组织转型大师的切身经历以及长期研究的案例，与读者分享了他的宝贵经验和敏锐的洞察力。
中国的组织，无论是事业的还是企业的，多数尚且处于粗放的阶段，故而所面临的困境与本书中所描述的那些成熟的组织会有所不同，因而似乎没有必要精细化到作者所理想的模式。但是太公吕尚有言：先谋后事者昌，先事后谋者亡。如果一开始或在上升阶段便能做到居安思危，深谋远虑，我们就有望实现加速度的发展。尤其是对于那些依靠继承的垄断或者机会主义的妄为而得以生存的组织来说，倘若不能及时实现转型，在这样的一个时代，它们的基业无异立足于垒卵之上。

刘宝成
对外经济贸易大学