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战略公司财务——在估值和资本结构中的应用（EDP·管理者终身学习项目） |
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作 者：贾斯廷·佩蒂特 著 |
| 出版时间：2009-08-10 |
字 数：290 千字 |
| 书 号：C0454 |
ISBN：978-7-300-10578-9 |
| 页 数：134 |
包 装：平装 |
| 印 次：1-1 |
开 本：16 |
| 印刷时间：2009-08-10 |
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所属分类：
大众图书出版中心>>
图书中心>>
企业培训教材 |
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定价：￥38.00 |
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内容简介 |
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公司理财的战略意义，对于CFO、财务经理、并购业务人员以及商务开发主管来说，远比具体的技战术方法重要。本书作为一本极具价值的美国公司应用指南，将理论问题与应用实践紧密结合起来，为我国公司 提供了一个可资参考的框架。
《战略公司财务》以一位投资银行顾问的视角，展现了现代公司财务原理在真实世界中的应用。作者以多年从事管理咨询和担任管理顾问的经验为基础，从战略管理的高度，对现实经济和金融环境中的财务问题作了深入细致的探讨，极大地缩短了公司财务理论与实践之间的距离。书中探讨的各项议题具有重要现实意义。在目前金融危机的环境背景下，从战略高度来探讨和研究这些问题，则具有更为突出的价值。本书所涉议题包括：资本成本、业绩计量、价值管理和并购、现金和流动性、财务杠杆、信用评级、股利和股票回购、风险管理、套期保值、养老金。 |
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作者简介 |
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贾斯廷·佩蒂特， 投资银行家、管理顾问，拥有加拿大西安大略大学授予的MBA学位，是多伦多大学机械工程专业的理学学士。有15年从事公司财务咨询的经验，是商学院、各种研讨会及专业协会颇受欢迎的高级财务客座讲师，擅长估值、价值基础战略及财务政策等方面内容。兼任多家专业杂志的编审，并为加拿大特许会计师协会、加拿大注册管理会计师协会提供业绩指标的披露和估值问题方面的专业帮助。华尔街诸多一流的分析师都在这些领域得到他私人研究的支持。 |
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章节目录 |
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第一部分 资产负债表左侧项目的管理
第1章 资本成本
计算中的陷阱
市场风险溢价
求得更好的β值
“无风险利率”
债务成本
全球资本成本
加权平均资本成本与最低预期收益率
第2章 整固：寻找你的价值之源
股东价值为什么重要？
业绩计量中的陷阱
经济利润和价值的计量
公司投资组合分析
产能成本的加入
基于价值的战略与战术
价值管理
业绩与价值的平衡
第3章 出售：通过剥离创造价值
剥离创造价值
价值源：剥离的动机
处置的替代性方法
何者最为适宜？
从长远看会怎样？
资产剥离的现实障碍
财务政策考虑
税收考虑与结构优化
第4章 成长：如何进行并购支付
今日之并购
创造价值的交易
并购的事实与谬误
“多元化折扣”的解决方案
经济增加值与并购
“连环并购”如何创造价值？
财务政策考虑
融资增长
第5章 现金和最优资本结构
趋势与影响
多少为佳？
剩余现金的成本与效益
市场如何看待剩余现金？
优化资本配置
第二部分 资产负债表右侧项目的管理
第6章 信用评级执行指南
趋势与影响
实证证据
定量化信用分析的局限性
哪些指标最重要？
案例研究：养老金和退休后福利负债
多元信用模型
行业考虑
案例研究：财产及意外险
应用问题
如何处理好与评级机构之间的关系？
案例研究：担保和无担保债券刻度法评级示例
第7章 今天的最优资本结构
基于价值的财务政策
减少债务即是目前“最优”
在利率较低时延长期限
保持财务流动性以“保全”权益
有关权益的一种新视角
案例研究：高科技企业是否需要负债？
第8章 股利与回购：校准你的股东分配
现金问题
股利又回来了
股利和回购如何创造价值？
是否应该增加股利？
股票回购计划的规模应该多大？
股票回购计划的实施
第9章 股票流动性手册
股票流动性的计量
“流动性折扣”
股票流动性的意义
流动性问题的解决方案
股票拆分
第三部分 企业管理
第10章 战略风险管理：当ERM遇到最优资本结构
风险管理的价值
风险的框架勾勒与模化
基准管理
外部考虑和制约
ERM案例研究：Metallgesellschaft AG
资本结构解决方案
第11章 套期保值的最佳实务
何种“风险”需要套期保值？
套期保值的时间界限
套期保值率
期权与远期
会计考虑
实施
第12章 ERM案例研究：重构公司养老金
为什么是现在？
权益问题
使用更多债券的情况
最优资本结构再讨论
资本市场解决方案
Boots案
为什么至今尚未发生？
资料来源
注释
应对经济危机的六大策略（代中文版后记）
编后记 |
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精彩片断 |
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第2章 整固：寻找你的价值之源
以收益为基础进行估值、业绩计量和战略思考的传统方法，如今有许多不足之处。时至今日，价值管理再次受到公司高层的青睐。然而，在学术文献、主流刊物乃至分析师眼里，价值管理长期以来充其量只是一种先进的理念和计量指标。
这种狭隘的解释意味着，那些为价值创造决策和行动负责的人以及所采用的程序并无根本性变化。要更好地创造价值，价值管理必须从人到程序做彻底的改变，包括规划、投资组合管理、战略和战术决策以及补偿。
许多战略败于决策，而非眼光不济。战略及其执行常以存在严重不足的措施和指标为前提，导致不经济的决策，乃至价值的破坏，或只是做到局部最优化。战略的部署与执行需要在公司内部各个层面作出无数经济的价值决策，普遍涉及整合、处置、关闭、外包、营业周期、客户和存货保持单元（stock keeping unit，SKU）合理化、改变定价、促销和价值设计。
许多公司在辨别其业务组合中究竟哪些在创造价值、哪些在损害价值方面感到一定压力。在我们的经验中，大约80％的公司在经营单位层以下无法衡量投资回报或对价值创造的真正贡献。在实践中，要做到对客户、产品及SKU经济获利能力的准确计量，依然只是遥远的梦想。 |
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